发布时间：2022-09-08 13:26:38
第七章 人力资源管理（十四）
三、人力资源管理未来十大趋势
(一)人力资源管理面临的新环境
1.组织外部环境
当前中国企业所处的生存环境具有高度的不确定性，具体体现在如下三个方面。
(1)技术换代加速商业模式演进。进入21世纪，全球IT行业在经历了硬件换代、软件升级与“软硬融合”之后，开始进入互联网技术综合应用的全新阶段。数字化、大链接和人工智能等技术在企业层面上得到广泛应用，加速了企业商业模式的创新与升级。
(2)国内外政治、经济与社会环怎么买第五元素正品男胶囊境呈现新特征。首先，在习近平新时代中国特色社会主义思想的指导下，中国进入了相对稳定发展的新时期；其次，中国经济进一步深化供给侧改革，推动高质量发展；再次，中国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡、不充分的发展之间的矛盾；又次，中国“一带一路”倡议将营造一个各国间经济、贸易、技术、文化交流合作的大平台；最后，中美战略性竞争加剧，美国的贸易保护主义和民粹主义倾向给中美竞争增添不确定性。
(3)劳动力结构发生改变。根据2014年的统计数据，我国16-34周岁的活跃劳动力群体占比从2007年的70%降低至43%，人口红利逐步衰减。此外，中国还面临人口老龄化程度加剧和生育率下降等问题，这些都会进一步影响中国未来的劳动力结构。
2.组织内部环境
(1)新生代员工工作价值观改变。受成长环境的影响，新生代员工一方面生来就认为科技与技术进步是理所当然的，更年轻的“90后”和初入职场的“00后”甚至是移动互联网和人工智能的原住民，因而更能接纳和拥抱变化；另一方面，他们生长在改革开放这经济走向繁荣的峥嵘岁月里，相比先前一代人他们更看重影响力与成就感。此外，新生代员工更加追求自我驱动、自我实现、体验感、参与感，看重组织和个人的未来发展潜力，同时追求工作的意义、价值以及工作与生活的平衡。
(2)组织变革成为常态。组织的模式和员工的工作方式要适应客户需求、用户行为的变化而不断变革。不断变革恰恰是组织发展永恒不变的主题。戴维·尤里奇认为组织变革的节奏具有易变性、不确定性、模棱两可和错综复杂等特点，这使得职位之间的关系日趋复杂，职位向任务转变，组织的边界越来越模糊。其涉及的主要变化有：第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能的，现在则是以战略业务发展的需求和客户需求为导向。第二，新组织形态不断涌现，例如，互联网企业探索的“项目式、小团队”模式，传统企业互联网转型采用的“大平台+小前端”的自组织模式，共享经济催生的生态化组织模式等。第三，企业战略导向正在悄然转变，中国企第五元素胶囊男士修复业从机会导向转向战略导向。
(二)人力资源管理的十大新趋势
基于以上分析，本书认为，未来中国企业的人力资源管理将呈现如下所示的十大新趋势。
1.全球人才供应思维与人力资源管理的全球化趋势
目前，虽然全球化与逆全球化思维正进入激烈博弈阶段，但越来越多的中国企业通过产品走向全球化，通过资本的力量收购兼并，整合全球产业链资源。国际化企业将中国作为战略市场，不断融入中国已成趋势，越来越多的组织实现了全球化。组织的全球化，必然要求人力资源管理的全球化。
首先，确立人才供应的全球化思维，致力构建全球人才供应链。企业需要创新人才供应思维，构建全球人才供应链，全球人才为我所用。随着互联网与数字化技术的综合应用，远程工作与数字化虚拟办公正在兴起，人才的供应超越了地域、国界限制，企业所面对的是人才流动的国际化以及无国界的人力资源市场。企业要有“世界就是我的人才库”“全球人才为我所用”的视野与战略眼光并致力打造全球人才供应链系统。
其次，打造人才全球胜任力。国家“一带一路”倡议给中国企业“走出去”提供了战略机遇，中国企业需要建立经理人员与员工全球胜任力标准体系，加大国际化人才培训与能力提升的投入，整合全球人才培训发展资源，加速人才能力转型与升级。
最后，强化国际化与跨文化的人力资源管理新职能。企业的全球化布局由全球范围内的人力资源支撑，人力资源管理对象由一国为主扩展到全球人力资源。对不同文化背景同种族、不同地域、不同信仰的员工如何以中国企业的文化价值观进行跨文化的整合与协同管理，中国企业跨国并购过程中人力资源管理的并购整合要素与方案设计，中国企业全球扩张过程中如何尊重所在国的文化与宗教信仰差异，如何迅速了解和遵从所在国的就业、劳动法律、法规等将成为中国企业人力资源管理的新问题。
2.人力资源价值链管理与人力资本价值增值管理趋势
数字化与智能化时代，人力资本日益成为企业价值创造的主导要素，人的创新创业成为企业持续成长的新动能，许多传统工作及传统的人力资源管理职能将逐渐被人工智能取代，而员工的时间精力可以越来越多地放在创造性和自我提升的地方。由此，人力资源管理的核心变为如何通过人力资源价值链的管理，即人力资源第五元素胶囊是哪出的在企业中的价值创造、价值评价和价值分配一体化的环节，来达到人力资本价值的实现及其价值的增值。
这一趋势将带来三大变化：第一，更加尊重人的价值与人的价值创造。基于对人性的洞悉及对人的价值的尊重构建人力资源机制，以人为本不是简单的以人性为本，而是以价值创造者为本。同时，通过人力资源管理机制与制度创新激发人的价值创造的潜能与动力，让组织始终充满价值创造的活力。第二，更加强调人力资源管理的效能，关注人力资本的投入与产出，关注如何计量人力资本对企业业务增长的贡献度、如何衡量人力资本价值增值、人力资源效能的构成与影响因素、效能提升的方法与途径。人力资源管理的核心目标就是通过激活员工价值创造活力，让每个员工实现自身的发展。通过不断提升人力资源管理的效能，激活每个个体的价值创造潜能，实现人力资本价值增值。第三，更加强调人力资本价值回报和激励，关注人力资源管理价值链循环的管理观念，致力于形成全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的三位一体的价值管理循环系统。随着组织和人的发展，知识型员工成为企业价值创造的主体，对人力资本的认可就是要人才得到合理的价值回报和激励。这三大变化，使得组织不断强调人力资源价值链管理与人力资本价值增值管理。
3.人力资源管理转变为基于任务+能力的复合式管理趋势
国内外大部分的企业还是基于职位+能力的管理体系，即以职位管理系统及胜任力管理系统为基础。基于职位+能力的复合式人力资源管理的前提是：在静态的组织结构与相对稳定的流程的基础上，构建和设计企业的职位。随着组织向网状化、无边界化、社会化转变，组织结构不再是静态的。同时，随着区块链技术的发展和平台经济的兴起，组织里固定的职位逐渐被平台上动态的工作任务所替代。人力资源管理将以工作任务管理为核心而非以职位管理为核心，这一变化有可能使基于职位的人力资源管理职能逐渐被基于任务的人力资源管理职能所替代。
未来的战略人力资源管理要求组织的发展和人力资源的变化都要适应任务发展的变化，人力资源管理要设计新的劳动组织方式、团队合作方式、内部分工机制，并体现动态适应的特点，组织的人力资源效能也将大幅提升。
4.战略支撑、业务价值贡献与HR三支柱发展趋势
如今出现了新的组织架构和新的经营管理模式，人与组织关系实现了重构。在这样的背景下，人力资源管理需要建立起新的思维体系和能力体系。人力资源部门要考虑如何适应企业战略的需求、业务发展的诉求、人才竞争的要求，去研究和设计企业战略业务发展所需的人力资源产品与服务，满足第五元素大力丸胶囊20粒企业与员工的需求，为企业提高效能做出贡献。HR三支柱模式由此提出，试图让人力资源部真正从较低层次升华为战略管理的层次。HR三支柱影响了绝大多数世界500强公司的人力资源实践，中国企业人力资源管理在实践HR三支柱的过程中亦对其进行了创新，并触发了HR三支柱的升级与重构。
(1)HR三支柱的升级。第一，建立COE“能上能下，能左能右”的机制。COE内部要有竞争淘汰机制，设立做研究的指标，制定解决问题、出方案的评价标准，让专家在竟争中脱颖而出。COE要建立轮岗、兼岗的机制，让COE积累业务、组织变革的经验。第二，HRBP从激励转向赋能。HRBP要从传统的辅助业务负责人进行员工管理和激励，转向成为业务负责人的领导力教练，让业务负责人掌握人力资源管理技能。第三，SSC角色升级应对人机替代挑战。SSC首先需要进行工作价值观及动机的升级，从职能导向转变为客户导向；其次是进行工作职责的升级，从服务到交付，将为客户迭代出有价值的人力资源精品产品作为目标；最后是进行工作模式的升级，从人工对共性需求进行整合和办理，到人工智能提供共性需求的整合和办理服务，HR转向关注产品化、个性化的交付。
(2)HR三支柱的重构。第一是四支柱模式，建立整合变革中心。由于COE制定的政策制度与HRBP没有明确的汇报关系，使得政策制度在业务部门难以落地，在HR三支柱上增加整合变革中心ICC，形成HR四支柱模式。整合变革中心更加适用于全球化经营、有全球文化一致性诉求的公司的HR三支柱模式。从职能来看，ICC向上充分把握COE制定的战略政策，向下深入业务推行变革，指导各国家、区域、事业群的HRBP团队，策划变革路径，落地COE的全球政策和变革方案，对人力资源部门支持全球整合的公司战略起到关键作用。第二是双支柱模式，聚合COE和SC。根据双元性理论，人力资源部门从组织结构上设立两个部门：一个部门放眼中长期，进行人力资源管理的探索式创新；另一个部门聚焦中短期，主要进行人力资源管理的应用式创新。当未来人力资源管理的共性需求可以大量地被人工智能替代时，通过合并COE与SSC可以实现HR双支柱转型。合并的支柱从人力资源战略性产品的角度出发，专门从事人力资源产品研发、人力资源行业硏究、人力资源战略与政策制定等探索式创新工作。HRBP支柱主要进行人力资源管理的应用性创新，为业务创造价值。
5.人力资源管理的重心转向知识型员工管理趋势
进入品质发展时代，中国企业面临动能转换，需要依靠创新与人力资本驱动。人才的核心是知识创新者与企业家，两者均为知识型员工。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何激发知识型员工的价值创造潜能和创新创业激情，推动中国实现创新与人才驱动的新动能转型。
(1)知识型员工的有效开发。对知识型员工来说，发展机会逐渐成为最重要的留任因素之一，企业需要为知识型员工建立起双通道或多通道发展机制，建立扁平化组织配套的轮岗、兼岗机制。知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业“铁饭碗”，转向追求终身职业能力。来自领英公司的任期制实践可以很好地回应知识型员工的这一职业发展诉求，企业和领导者首先应通过真诚的对话与员工建立信任：“我知道我的员工可能会在某个时间离开公司，承认这一事实并不会影响企业对他们的投资意愿。”其次，企业和领导者有义务向员工赋能，使其在任期内承担一系列对其个人职业发展有意义的不同任务，从而帮助他们提升能力和开发潜力，创造改变其职业轨迹的机会。任期制实现了员工与企业的共同成长。
(2)知识型员工的有效管理。同样追求经济上的成功，知识型员工更具有事业精神，看重工作带来的自我价值的实现与自我超越的机会，而第五元素口服胶囊官网非简单地将工作视为谋生手段。组织如果不能为员工提供发挥知识的机会并做到科学评价和有效激励，组织将丧失创造价值的活力，而知识型员工的工作成果形式多样，难以准确衡量。因此，企业必须建立与知识型员工工作价值观相适应的、能够激活其全面需求的价值评价和价值分配体系。
第一，绩效管理要有利于激发人才的价值创造活力。例如，领导者可以让员工自主设定有挑战的目标，鼓励创新行为，允许员工试错，甚至犯错，领导者从关注考核转移到关注员工发展和学习。
第二，薪酬福利要回应知识型员工的新需求。知识型员工有着新的内在需求要素，这些要素是传统的需求模型难以囊括的，企业的全面薪酬策略要回应这些新需求。例如，对企业家人才建立事业合伙人机制肯定人力资本贡献，平衡高层管理人才的短期激励与长期激励，平衡知识创新者的物质激励与精神激励，营造员工的工作体验，实施认可激励等。
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本文摘自国际职业经理人（高级）之卓越经理人培养管理知识水平导读手册，源引书籍：彭剑峰《人力资源管理》
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